Blog de Psicoprevención

Equipo de trabajo. Nos(otros)

Equipo de trabajo. Nos(otros)

 

 

 

Si me preguntan por el “ideal” de todo responsable de personas, es posible que les conteste “la cohesión grupal” hacia un objetivo organizacional. La atracción hacia los fines de la organización.

Pensar en organización y personas, es considerar abrir una puerta hacia lo “desconocido”. La organización social la forma las relaciones interpersonales entre nosotros y los otros –nos(otros)-. Estaremos de acuerdo en que su salubridad dependerá de la calidad de dichas relaciones y que la cohesión en los diferentes equipos de trabajo queda determinada por lo atrayente que supongan las metas perseguidas por sus miembros. Antes de adentrarnos en la temática, considero oportuno aclarar que grupo de trabajo no es lo mismo que equipo de trabajo. La gran diferencia existente es que en el segundo término se incluyen dos aspectos muy importantes en las organizaciones: (1) el compromiso compartido entre los miembros del equipo; y (2) el propósito orientado hacia unos objetivos comunes. Aquí la cuestión empieza a coger otro cariz, y es que ¿es posible considerar que se hace necesario pactar con otros miembros del equipo en contra de la voluntad y renunciar a intereses personales, aceptando intereses comunes?. ¿Debemos prestar atención a las necesidades de nosotros y los otros –nos(otros)- para conseguir que finalmente aparezca el orgullo de pertenencia y cohesión grupal?

Festinger definía la cohesión como “el campo de fuerzas que actúa sobre los miembros de un grupo para permanecer en él”. Si trasladamos esta definición a una organización (suma de grupos profesionales) podemos decir que los miembros de dicha organización, pertenecientes además a diferentes grupos profesionales, estarán influenciados por intereses comunes (campo total de fuerzas) que les mantienen unidos y a la vez con sentimiento de atracción. Pero, ¿En qué debería trabajar la organización para conseguir que todos los miembros de la misma se sientan atraídos por esta?. ¿Es necesario un liderazgo intergrupal? Veamos el ideal, en este sentido, de un responsable de recursos humanos.

Si como digo, entendemos cohesión grupal (organizacional) sinónimo de atracción y a la vez antónimo de abandono, resulta evidente que una atracción interpersonal entre los miembros del grupo es un aspecto clave. Estar y sentirse próximos los unos de los otros supone que las personas más cercanas son a la vez las más accesibles. Parece evidente que si entre los miembros de la organización hay una relación positiva, la atracción a hacia dicha organización es más que factible. Cuanto más conozcamos a las personas que forman la organización, más probabilidad hay de que encontremos similitudes con nosotros (o no, pero al menos las conocemos, y no sólo por el nombre). La clave: pasar más tiempo con las personas y menos aislados en nuestros “quehaceres”. Tal vez, en muchas ocasiones, buscamos tareas (no urgentes) para evitar precisamente el contacto con las personas. Pero claro, estamos hablando de crear organizaciones basadas en equipos eficaces, y parar ello no sólo es necesario implantarlos sino además orientar a toda la organización hacia ellos. Entender equipos de trabajo eficaces supone hablar de la tarea, bienestar y viabilidad en todo el proceso. ¿Cómo mediar esta efectividad?. En mi opinión, dos fuentes de información: (1) la productividad del equipo; (2) las relaciones interpersonales dentro del equipo. Veamos la combinación de variables. ¿Las relaciones interpersonales afectan a la productividad?. El liderazgo grupal, ¿afecta a ambas variables?

Los equipos cuya relaciones personales son negativas y a la vez la productividad es baja, son equipos evidentemente abocados al fracaso. Se “respira” cinismo, crítica, miedo al fracaso, defensa de territorios personales, orientación a corto plazo. Lo urgente no deja hueco a lo importante. Los equipos cuyas relaciones son positivas, pero la productividad es baja son equipos, que de nuevo se encuentran dirigidos hacia el abismo organizacional. Se tolera la incompetencia, no hay una orientación a los resultados, los objetivos y responsabilidades quedan diluidos, se confunde la cohesión de grupo con la diversión. No existen los términos urgencia ni importancia. Los equipos con escasa “positividad” en sus relaciones y alta productividad, son equipos donde la competitividad entre los miembros es alta, los objetivos son claros, la confianza es un valor perdido y como consecuencia hay una rotación alta debido a la facilidad de la aparición del desgaste psicológico profesional. Por último, nos encontramos con lo que a mi juicio significa un equipo de trabajo en función de estas dos variables. El equipo altamente positivo y productivo es un equipo sincero, con metas desafiantes y alcanzables por todos sus miembros, la comunicación es abierta, existe el sincronismo y la fluidez. La urgencia y la importancia son variables objetivas y distinguibles.

En mi opinión, hoy por hoy no se trata sólo de hacer las cosas bien y al menor coste posible. En esta cuestión, de una manera u otra, trabajan todas las organizaciones. Lo que debemos plantearnos es creatividad, innovación y talento. Estas tres cuestiones nacen, se mantienen y pueden llegar a morir en los equipos de trabajo. ¿Qué tipo de combinación e influencia tenemos en nuestros equipos? Nosotros y los otros –nos(otros)- y productividad son variables correlativas. No debe sorprendernos que la importancia que demos a la primera afectará a la rentabilidad de la segunda. Y por supuesto, ambas al desarrollo de la organización.

Fco. Javier Herrán Gamarra

Psicólogo del trabajo. Seguridad y Salud Ocupacional.

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Referencias bibliográficas

  • Katzenbach, J. R. y Smith, D. K. (1993). La sabiduría de los equipos. Madrid: Díaz de Santos.

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