El pasado verano, un colega de profesión, venía de un viaje acompañado de un cerebro de porcelana que había comprado en un mercado (ya saben, a los psicólogos nos gusta tener en nuestro estudio algún referente relacionado con la profesión y las escapadas que realizamos). Al pasar por el control del aeropuerto, uno de los agentes le para, mira el cerebro, le mira a él y con una cara de incertidumbre le pregunta al compañero: “Henry, ¿se pueden pasar cerebros al avión?”. A lo que Henry responde, “No lo sé. Déjame que pregunte”.

¿Cuántas veces han escuchado aquello que “cuanto mejor integrados estén los equipos de trabajo más se aprovecharán las cualidades de cada integrante, haciendo así cada vez más fuerte y competitiva (de cara al exterior) a la organización”?. Si se dedican a este mundo loco de la gestión y desarrollo de las personas, estoy completamente seguro que lo han escuchado en más de una ocasión. En el caso de los agentes del aeropuerto no cabe duda que integrados estaban, pero ¿había diferencias competenciales?. ¿Hasta qué altas instancias tuvieron que recurrir para saber si mi colega de profesión podía viajar con su cerebro?. (Entiendo que a estas alturas han apreciado la ironía del relato….). Conozco de buena tinta que el supervisor, al que lo único que le llegó fue “¿se pueden pasar cerebros al avión?”, se planteó muy seriamente implantar una gestión por competencias.

Pues bien, conseguir un modelo bien integrado nos obliga a trabajar partiendo de un análisis competencial. Como inicio del proceso, una descripción del puesto de trabajo que incluya, al menos: (1) ¿Qué hace el trabajador?; (2) ¿Cómo lo hace?; (3) ¿Con qué lo hace?; (4) ¿Por qué lo hace?, ¿Qué sentido tiene el hacerlo?; (5) Frecuencia y porcentaje del tiempo dedicado a esta tarea; (6) Apoyo o personas con las que cuenta; (7) Relación funcional. Es decir, puestos con los que necesita relacionarse; (8) Relación externa. Organismos, empresas, instituciones, etc con las que necesita relacionarse. (9) ¿Quién lo hace?: Nos referimos al perfil psicoprofesiográfico del puesto de trabajo. Una vez entendido el puesto de trabajo y los requerimientos del mismo, su valoración resultará más sencilla a la hora de determinar la responsabilidad, solución de problemas y fundamentalmente la magnitud de los resultados de dichas conductas competenciales. Estas conductas se ven reflejadas en el diccionario de competencias, clasificando éstas del siguiente modo. Por una parte, las competencias umbral (las necesarias para conseguir mínimamente unos objetivos medios) y por otra, las diferenciadoras (las que diferencia a un trabajador superior de otro medio); en este caso no se trata de conseguir objetivos medios sino superiores. Evidentemente, los agentes partían de unas competencias umbral, pero ¿poseían competencias diferenciadoras?, ¿sabían qué hacer ante una situación fuera de la norma?. Si bien es una forma de introducción categorizada al mundo competencial, es obvio que no basta. Cada nivel organizativo posee competencias (umbral y diferenciadoras) distintas en función de las características de la valoración del puesto de trabajo citado anteriormente. Por lo que es de obligada aclaración discernir entre competencias cardinales, competencias a nivel inicial, competencias a nivel mando intermedio, competencias a nivel ejecutivo….. Además de las competencias del conocimiento y, hoy en día en un mundo virtual, las e-competences. Claro, y a cada una de estas competencias asignar cuatro grados, y a estos las conductas propias de cada grado. Desde una competencia umbral (conductas asignadas al grado más bajo) hasta las competencias diferenciadoras (conductas asignadas al grado más alto). Ante estas tres cuestiones (responsabilidad, solución de problemas y magnitud de resultados conductuales), ¿Cómo deberían haber actuado los agentes en relación a que mi colega de profesión viajase con su cerebro?. Nos encontramos con el primer punto de contacto (competencias actuales y grado) para posteriormente diseñar un desarrollo competencial (de la situación actual al escenario futuro).

Evaluar y hacer un seguimiento participativo del desempeño competencial hizo que estos agentes consiguiesen unos resultados mucho más allá de lo esperado. La comunicación de una situación fuera de norma (tareas con las que se puede encontrar cualquier profesional) hizo replantear la pregunta. Ya no se trataba de si mi colega de profesión podía viajar con su cerebro, la cuestión era si el objeto de porcelana que llevaba debía ser facturado o no.

Esta anécdota la podríamos resumir en encuentros en las siguientes fases:

Encuentros en la primera fase – Análisis y Descripción de los puestos de trabajo.

Encuentros en la segunda fase – Requerimientos psicoprofesiográficos del puesto de trabajo

Encuentros en la tercera fase – Valoración del puesto de trabajo

Encuentros en la cuarta fase – Diccionario de las competencias (cardinales y diferenciadoras) de la organización

Encuentros en la quinta fase – Primer punto de contacto. Competencias actuales y grado.

Encuentros en la sexta fase – Desarrollo de competencias. De la situación actual al escenario futuro.

Encuentros en la séptima fase – Evaluación y seguimiento participativo del desempeño competencial.

Encuentros en la octava fase – Evaluación de resultados.

En los próximos meses iremos describiendo……

Fco. Javier Herrán Gamarra

Psicólogo de Recursos Humanos, Seguridad y Salud laboral Psicosocial. Psicoach.

Imagen tomada de freeimages

Para citar este artículo:

–          Herrán Gamarra, Fco. Javier. (2017, 05 Marzo). “De la anécdota de un aeropuerto a la gestión por competencias”. www.psicoprevencion.com. Disponible en (05-03-2017): http://www.psicoprevencion.com/category/blog/