Si decidimos un cambio en nuestras organizaciones, éste no es posible si obviamos la cultura de la organización. Es decir, ¿es posible hablar de desarrollo organizacional sin contar con las creencias sobre el desarrollo profesional que emanan y conviven en el día a día en nuestras organizaciones?

Imagínense una organización en la que existen creencias (no visibles), valores (relativamente visibles) y comportamientos (completamente visibles). No hace falta “romperse la cabeza” buscando este tipo de organización porque evidentemente formamos parte de ellas. Es más, si les hablo de rituales, héroes, “diversas” formas de comunicación, un lenguaje propio, mitos y leyendas reconocen sobremanera el lugar donde trabajan y esperan desarrollarse profesionalmente. A todas estas características y elementos es a lo que llamamos, de forma sencilla, cultura organizacional. Ahora bien, como les acabo de comentar, en este contexto es relativamente fácil trabajar, pero ¿lo es también desarrollarse profesionalmente?. Aquí tenemos una cuestión muy importante. Una cosa es ser un trabajador contratado y otra diferente sentirse y sobre todo estar integrado. Esto último requiere, ineludiblemente, considerarse y ser considerado dentro de un espectro de desarrollo profesional. Y para ello, esta cultura a la que hacemos referencia y que muchas veces es un reflejo de la sociedad en la que vivimos (no es de extrañar si consideramos que las personas que formamos la sociedad somos las mismas que conformamos las organizaciones) debe poseer una serie de valores estratégicos que fomenten el fortalecimiento, la resolución de problemas y conflictos de forma saludable, la motivación y el compromiso con sus integrantes. Evidentemente, no es posible tener una proyección de desarrollo profesional, si no existe el desarrollo organizacional.

Las ventajas de poder trabajar en un contexto de desarrollo profesional son claras. Y para la organización, ¿qué beneficios obtiene con su propio desarrollo?. No cabe duda, un trabajador comprometido (integrado) no verá tareas sino objetivos; no se inclinará por hacer sino por lograr. Y es que hablar de desarrollo organizacional es hablar de desarrollo de todos y cada uno de los integrantes de la organización. Se trata de un bucle que inexorablemente pasa por un nacimiento, una adolescencia y finalmente una madurez o estabilidad. O en palabras de Kurt Lewin con su teoría del campo de fuerzas: Descongelación-Movimiento-Congelación. No me digan que no es posible la idea de colaboradores integrados porque no me lo creo. Pregúntenme cómo conseguir este cambio y desarrollo desde una perspectiva organizacional. Si lo hacen así, lo primero que les propondré es diagnosticar unas necesidades reales y factibles de cambio. Se trata de analizar el entorno, la estructura, las personas, la tecnología, en definitiva el contexto organizacional donde pretenden desarrollar la organización. Una vez que tengamos la base, de lo que se trata es de iniciar el proceso. La teoría de Lewin, de forma resumida, considera que toda organización (para bien o para mal) se mantiene estable debido a una serie de fuerzas que la equilibran. Tras el análisis anterior se darán cuenta de qué fuerzas son estas y que se hace más que necesario romperlas (descongelarlas), para posteriormente dirigir el “estado de las cosas” (movimiento) hacia el lugar deseado. Una vez allí, donde queremos que esté la organización en la triple dimensión anterior, habrá que crear nuevas fortalezas y con ello estabilizar el sistema (congelación).

No es fácil. Pero les aseguro que tampoco es imposible si se sabe con certeza con que impedimentos nos podemos llegar a encontrar. En este sentido y cuando hablamos de cambios organizacionales, en función del nivel de confianza organizacional, las personas que conforman la organización pueden llegar a presuponer que “tanto cambio no traerá cosa buena”. Desde el punto de vista psicológico resultan interesantes las barreras que nos ponemos y la incredulidad que reina en nosotros mismos cuando nos proponen desarrollo profesional a través del desarrollo organizacional. Es por ello, les adelanto que las reacciones ante esta propuesta pasan por la (1) Negación del tipo “aquí no va a cambiar nada”; (2) Cólera y ansiedad debido a un futuro incierto o al menos no bien explicado; (3) Negociación o “el cambio ha llegado para quedarse y nos tenemos que adaptar a él”; (4) Depresión transitoria. “¿Seré competente en el nuevo escenario?”, y finalmente si hemos colaborado adecuadamente en la gestión de las etapas anteriores, (5) Aceptación y Desarrollo.

En resumen, como ven, nos enfrentamos a una cuestión muy importante y es que la realidad organizacional actual pasa por un desarrollo profesional y organizacional. Ambos desde el nacimiento, adolescencia y madurez. Un proceso en el que no podemos olvidar la importancia de la creación y gestión del talento en el cambio hacia el desarrollo.

Fco. Javier Herrán Gamarra

Psicólogo-Consultor de Recursos Humanos, Seguridad y Salud laboral Psicosocial.

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Para citar este artículo:

• Herrán Gamarra, Fco. Javier. (2016, 02 Febrero). “La madurez organizacional”. www.psicoprevencion.com. Disponible en (02-02-2016): http://www.psicoprevencion.com/category/blog/